Mit tesz a hatalom? - a munkahelyi előléptetés csapdái

Aki hatalmat kap, más emberré válik - állítja egy neves amerikai pszichológus. Még az előléptetés előtt segítőkésznek, kedvesnek megismert dolgozó személyisége is könnyen deformálódik: önimádó lesz, tévedhetetlennek hiszi magát, elnyomja a jó munkaerőt. Persze bőséggel akad példa a sikeres vezetővé válásra. Külső kontroll hiányában azonban nagy az eltorzulás veszélye.

"Ha valaki hatalmat kap a munkahelyen, akkor teljesen új helyzetbe kerül. Már nem a régi kolléga" - mondja Philip Zimbardo, a Stanford University pszichológiaprofesszora. Zimbardo az 1971-es "Stanfordi börtönkísérlettel" vált ismertté a szakmában. Alapos lelki és egészségügyi kiválasztás után önkéntes egyetemistákat zárt be az egyetem pincéjébe, majd közöttük élve megfigyelte viselkedésüket. Az eredmény őt magát is megdöbbentette. A résztvevők mindenféle külső beavatkozás és utasítás nélkül két csoportra oszlottak: hatalommániás parancsolókra és megalázott alávetettekre.

A jó szakember jó vezető is lesz?

A jelenség a munka világában is megfigyelhető és azt jelzi, a hatalomgyakorlás veszélyes műfaj: karriereket törhet ketté és vállalatokat tehet tönkre. "A felelős beosztás a munkahelyen és az ezzel járó hatalom felkészültséget kíván a pozícióra áhítozóktól. A "jó szakember mivolt" önmagában még senkit nem predesztinál arra, hogy egyúttal vezetői székbe is kerülhessen"- mutatott rá Németh Gergely szervezetfejlesztő pszichológus, a Corporate Value ügyvezető partnere. A vezetés - bár ez az álláspont még szakmai körökben is komoly vitákat generál - külön szakma.

37 százalék agresszívan reagál

Mindezek ellenére sokan még mindig nem az elvárható hozzáállást tanúsítják a területen a hatalomhoz való viszonyukban. Jól illusztrálja ezt egy amerikai felmérés is: ebben a munkavállalók 37 százaléka panaszkodott arról, hogy főnöke gyakran agresszíven reagál, ami nem a legjobb ajánlólevél - már ami a vezetőt illeti. A kutatást végző pszichológusok szerint az a vezető hajlamos a verbális erőszakra, aki bizonytalannak, inkompetensnek érzi magát és ilyen módon védekezik. Egészen biztosan nem alkalmas vezetőnek az, aki csupán végrehajtó típus, fél projekteket vezetni, képtelen feldolgozni a kudarcokat. Mint ahogy az sem, aki frusztrációit a hierarchiában alatta állókon szeretné megtorolni.

A hatalomra törekvés a legmélyebbről jövő emberi hajtóerő. Az irányítói pozícióba jutás ugyanis szabadságot jelent. A helyzet fonákja, hogy a vezetői posztra kerülők nagy része "mezei" munkavállalóként barátságosan, kedvesen, segítőkészen viselkedett, ugyanis ez kellett az érvényesüléshez. Aztán a kinevezés után sokan közülük megváltoznak: parancsolóvá, ellentmondást nem tűrővé, megközelíthetetlenné válnak. Még a szakmai kritikát is személyük ellen irányuló támadásként élik meg, mert féltik tekintélyüket. A jó munkaerőt pedig versenytársnak tartják, tudatosan elnyomják, hogy a saját pozíciójukat biztonságban lássák.

Nagy baj, ha a főnök a saját karrierjét építi

A súlyos, pszichológiai esetek jellemzője: drága üzleti ebédek, titkárnők, felső kategóriás autók nagy irodai szobával, hosszú várakozási idő az ajtajuk előtt: a hatalommániás főnök minden eszközzel igyekszik elszigetelni magát a beosztottaktól. Csak a belső körhöz tartozó munkatársakat engedi a közelébe, akik hatalmának támaszai.

Probléma, ha a vezető nem tud különbséget tenni személye és a szerep között. Ha nem a cég sikeréért dolgozik, hanem a saját karrierjéért illetve annak védelméért. Egy jó vezető azt mondaná: van egy jó ötletem, érveljetek ellene, hogy lássuk a gyenge pontokat és a lehető legjobb terméket dobjuk a piacra. A többség ezzel szemben inkább pozitív visszacsatolást vár el saját véleményéről. Igazolva akarja látni, hogy amit ő tervez, az a jó. Mert hiúak és nárcisztikusak.

Egy csipetnyi hiúság, egoizmus azért kell

Hiba azonban a ló túlsó oldalára is esni, ugyanis a vezető a hatalom gyakorlója, amihez döntésképesség, magabiztosság, bátorság és egy csipetnyi hiúság szükségeltetik. "A hatékonyság érdekében, a vezető személyiségében azért kell, hogy legyen a normálishoz képest csipetnyivel több nárcizmus, individualizmus, egoizmus. Már ami a problémák megközelítését illeti - de mindez természetesen egészséges mértékben és arányban, kontrollált, tolerálható keretek között" - fűzi hozzá a pszichológus.

Hogy mivel lehet a mindentudó, ellentmondást nem tűrő vezető ellen védekeznie egy vállalatnak? Belső kontrollmechanizmusokkal: átlátható felelősségi körökkel, nyíltsággal, rendszeres visszacsatolással, például 360 fokos értékelésekkel. Ennek kapcsán azért óhatatlanul felvetődik a kérdés: vajon kell a csapatnak kedvelnie is a vezetőt, vagy csak a végeredmény számít? A pszichológus szerint gyakori tévedés azt feltételezni, hogy a népszerű vezető a jó vezető. Természetesen mégsem mindegy, miként viselkedik, hiszen a csapattal az eredményesség, a feladatok érdekében szót kell értenie.

Szerencsére vannak pozitív példák a vezetői jellem fejlődésére is: egy energiaipari cég egyik vezetője korábban gyakorlatilag gépnek tekintette az embereket. Érzéketlen módon állt a beosztottakhoz, éles hangnemben tárgyalt mindenkivel. Nála aztán egy komolyabb terápia végül fényt derített arra, hogy vezetői stílusa és furcsa viszonyulása az emberekhez nem független attól, ahogyan annak idején szülei, tanárai bántak vele. Az illető vezető mára rengeteget változott pozitív irányba. Érzékelhetően megértőbbé és lojálisabbá vált a környezet, a beosztottai felé, és ezzel párhuzamosan a légkör is javult.

Reklámcégnél hiba a poroszos munkakultúra

Bonyolítja a helyzetet, hogy a különféle cégtípusok más-más vezetési stílust igényelnek. Érdekes példa egy reklámügynökség története. A cég eleinte remekelt, jó irányba haladtak a folyamatok és az eredmények is rendszeresen a munkatársakat igazolták.

Mindössze egyetlen bökkenő volt: a kreatív szakemberek szembetűnően rendetlenek voltak - annyira, hogy az irodai káosz már zavarta a tulajdonost. Emellett a munkaidőt is meglehetősen rugalmasan értelmezték: rendszeresek voltak például a délelőtt 11 óra felé beszállingózó alkalmazottak - tegyük hozzá, ők azért időarányosan később is távoztak az irodából, miközben a határidőket mindig rendesen betartották.

A tulajdonos - megelégelve az egyébként igen eredményes cégnél a kaotikus külsőségeket és irodai körülményeket - új vezetőt hozott a céghez a "renitens" dolgozók megregulázására, mondván, elég volt a tengés-lengésből. Az új vezető aztán a tulajdonos kérésére rendteremtésbe fogott. Többek közt törzsidőt vezetett be, szigorú munkarenddel, rendszeres, halaszthatatlan értekezletekkel, miközben még a rendetlen irodáért is szankciókat varrt a dolgozók nyakába, rugalmasságnak a továbbiakban helye sem volt.

Siker és kudarc: min múlik?

A lépés következményei aztán hamar nyilvánvalóvá váltak. A kreatív szakemberek folyamatosan lázadtak a drákói szigorral szemben, az addig eredményes mutatók drámaian zuhantak a mélybe - végül a kulcsfigurák is szép sorban otthagyták a céget, amely a meghatározó munkatársak elvesztése után hamar tönkre is ment. Ami a legmegdöbbentőbb: ugyanez a vezető korábban, más cégeknél célt ért a stílusával, remekül élt a pozíciójával és jöttek is az eredmények, amelyek őt igazolták. Csakhogy amíg a tekintélyelvű, poroszos rendszer remekül működik például egy könyvelőirodánál, a szabad, kreatív alkotómunkát végzőknél az ilyen vezetői hozzáállás végeredménye teljes csőd lehet. Nem mindegy tehát, hová, milyen közegbe érkezik a vezető - mint ahogy az sem, hogy kiket vezet és adott csapat milyen vezetési stílust igényel.

Takács Gabriella