Nem csak kirúgással lehet a válságot kezelni

A pénzügyi válság miatt sok hazai és multinacionális vállalat kényszerül üzleti stratégiájának átalakításra, e tekintetben a költségek csökkentése az egyik legfőbb szempont. Kérdéses azonban, hogy a legegyszerűbb megoldás-e a legjobb, azaz érdemes végiggondolni, hogy milyen lehetőségek léteznek az alkalmazottak kirúgásán kívül.

• Itt olvashatja a válság híreit!

A válság minden szektort érint, zuhannak a bevételek, csökken a forgalom, mélybe esett a megrendelések állománya, azaz minden arra utal, hogy a vállalatoknak vissza kell fogniuk az aktivitásukat. Az IFUA Horváth & Partners legújabb felmérése szerint tavaszig a vállalkozások fele szembesült a tervektől elmaradó árbevétellel, és szinte minden megkérdezett hozzálátott a költségek csökkentéséhez.

A költségek visszafogásának technikái iparágról iparágra, sőt, vállalatról vállalatra változnak, nem ugyanazokon a területeken lehet ugyanis spórolni a kifejezetten munkaerőigényes szektorokban és azokban, amelyekre elsősorban a magas tőkeintenzitás jellemző.

A fent említett felmérés szerint a vállalatok nagy része hozzálátott a tipikus költségcsökkentési akciókhoz, de ezek jellemzően nem mutatnak tovább a tankönyvszerű megoldásokon. A cégek kétharmada az egyéb kiadások csökkentése és az új alkalmazottak felvételének leállítása mellett döntött. Emellett a vállalatok több mint harmada már végrehajtott létszámleépítő intézkedéseket. Ezek tipikusan olyan intézkedések, melyekhez a döntéshozók elsőként nyúlnak bizonytalan gazdasági környezetben, ugyanakkor mindösszesen a vállalatok egyharmada érezte szükségét a stratégiai jellegű kezdeményezések elhalasztásának.

Egy kaptafára készülnek

Az Ernst & Young 350 nemzetközi nagyvállalat megkérdezése alapján készített felmérésből kiderül: a vállalatok 80 százaléka készített már széles körű költségtakarékossági elemzést, 60 százaléknál megkezdődött a leépítés, 44 százalék racionalizálta informatikai kiadásait.

A tervezett takarékossági intézkedések meglehetősen egy kaptafára készülnek a globális cégeknél: 58 százalék tervez költségcsökkentést a beszállítói körben, az értékesítés és marketing területén 41 százalék tervez megszorításokat.

A stratégiát illetően is hasonlítanak egymásra a nagy nemzetközi cégek: a megkérdezettek 40 százaléka veszi fontolóra a nem az alaptevékenységéhez tartozó, illetve a gyengén teljesítő üzletágak eladását, 31 százalék vinné alacsonyabb bérszínvonalú országokba gyártását, 31 százalék a kiszervezésen (outsourcing) gondolkodik.

A meggondolatlan költségvágás nagy hiba

A nagy kérdés természetesen az, hogy min érdemes, illetve lehetséges spórolni - nem csak azt kell eldönteni, hogy mely területekre koncentrál a vállalatvezetés a költségcsökkentés során, hanem azt is, hogy az adott területen milyen típusú költségeket kell visszafogni.

A világ egyik legbefolyásosabb menedzsment-gondolkodójának tartott David Norton szerint számos szervezet a gazdasági hanyatlást érzékelvén ösztönösen a stratégiai befektetésekre szánt kiadások befagyasztásával reagál. Az automatikus, meggondolatlan költségvágás azonban nagy hiba, hiszen különbséget kell tenni rövid távú operatív, illetve hosszú távú stratégiai program között.

"Hacsak a hanyatlás nem a vállalat létezését fenyegeti, a vállalatvezetésnek a lazaságot kell kiiktatnia és a hatékonyság növelésére kell fókuszálnia, de még véletlenül sem úgy, hogy a hosszú távon versenyelőnyt biztosító, stratégiai fejlesztéseket áldoz fel" - vélekedik a menedzsmentguru.

Széles munkajogi eszköztár

Stratégiai szempontból kiemelten fontos kérdés, hogy szükség van-e a foglalkoztatotti létszám csökkentésére, és ha igen, akkor milyen mértékűre. A vállalatok munkajogi lehetőségeiről Andreas Köhler, a Kővári Tercsák Salans Ügyvédi Iroda vezető partnere egy korábbi pódiumbeszélgetésen elmondta, több módszert is be lehet vetni a leépítésen kívül. Korlátozott és rövid időre hatékony eszköz a munkaidőkeret alkalmazása, amivel átmenetileg növelhető, illetve csökkenthető a normál munkaidő. Rövid időre szól ugyan, de lehetőség a szabadság kiadása is, az évi rendes szabadság háromnegyedével ugyanis a munkaadó rendelkezik.

Hosszú távon kezelheti a problémát a munkavállaló előnyugdíjba küldése vagy a munkaidő csökkentése, arányosan csökkenő bérrel párosulva. Köhler felhívta a figyelmet, hogy a munkaidő és a munkabér változtatását egyszerre csak a munkavállaló hozzájárulásával - szerződésmódosítással - lehet véghezvinni. Ha úgy kommunikáljuk ezt a kollégáknak, hogy ellenkező esetben le kell építeni, akkor ezt el lehet fogadtatni. "Érdemes időben lépni akkor is, ha elbocsátást tervezünk" - javasolta a cégvezetőknek Köhler. Egy csoportos létszámleépítés ugyanis 2 hónapig is elhúzódik.

Munkajogi szempontból kétféleképpen lehet csökkenteni a heti munkaidőt. Egyszerűbb a munkaadó dolga, ha ehhez a munkavállaló beleegyezését is megszerzi, közös megegyezéssel ugyanis úgy csökkenthető a munkaidő, hogy arányosan kevesebb fizetés jár. Egyoldalúan viszont csak akkor rövidítheti a munkaadó a munkaidőt, ha a nem munkával töltött időre állásidőre járó juttatást fizet a dolgozónak. Így viszont nem lesz jelentős a munkaadói teher csökkenése. (Áthidaló megoldásként felvetődött, hogy ha egy cég heti ötről négy napra kényszerül csökkenteni a heti munkaidőt, akkor az ötödik napon az állam az aznapi napi fizetés 80 százalékát magára vállalná.)

Kiss Ferenc munkajogász egyetértett abban, hogy csak abban az esetben könnyű átvinni a költségcsökkentésre irányuló változtatásokat - például a munkaidő csökkentése, a rugalmas munkaidő bevezetése, vagy akár a kötött munkaidő kötetlenné alakítása, amely a túlórapénzeket érinti -, ha a munkavállalók beleegyeznek a változtatásokba. A munkaszerződéseket csak közös megegyezéssel lehet átalakítani. Amennyiben a munkavállalók nem értenek egyet a munkaadó intézkedéseivel, marad a tömeges/csoportos leépítés (10 fő felett már erről beszélünk). A munkaadónak meg kell indokolni a leépítést, de a válság időszakában elég, ha őszinte a cég - tette hozzá Kiss Ferenc. Ráadásul a létszámcsökkentés eldöntése is elég a leépítéshez.

Szimpatikus megoldások

A létszámleépítésnél a legszimpatikusabb megoldás az lehet, ha csak a felsővezetés fizetését csökkentik - amint ez előfordult néhány magyar vállalatnál is -, hogy a munkatársakat megóvják, de ez nem mindig reális, és sokszor nem is elegendő. Az is jó megoldás lehet, ha kevesebb vezetői szinttel dolgozik tovább a vállalat: ez is egyes vezetők fizetésének csökkenését jelenti, de itt már a vállalati struktúra is átalakul.

A Hewitt Associates tanácsadó cég szerint a válság két szakaszában - a lefelé és a felfelé menő ágban - más-más taktikát kell követnie a jó vezetőnek, és már az elsőben azon kell gondolkodnia, hogy lesz felfelé ívelő szakasz is. "A matrózokat sem érdemes kidobni, amikor szélcsend van, mert ha megjön a szél, nem lesz ki dolgozzon" - mondta Balla Gyula, a Hewitt vezető tanácsadója.

Szabó Andrea, a Telkes Tanácsadó Zrt. partnere, üzletág-igazgatója szerint a válság alatt együtt kell ülni a beosztottakkal, megközelíthetőnek kell lennie a vezetőknek, a hierarchiát pedig a válságos helyzetben háttérbe kell helyezni. A jó vezető képes arra, hogy képzések, tréningek segítségével felismerje a lehetőséget a kulcsemberekben, és nem elbocsát, hanem átképezi őket egyes feladatokra.

Ingatlan és céges autó

Jelentős összegek spórolhatók meg a konjunktúra idején fontosnak tűnő, de válságban fölöslegesen drága presztízsirodán - akár a szerződés újratárgyalásával, akár elköltözéssel. A Duna House ingatlanközvetítő kereskedelmi üzletágának szakértői szerint már sok helyen megindult az alkudozás a bérlők és az irodaházak között, és a növekvő kihasználatlanság az előbbieknek jó tárgyalási pozíciót biztosít.

Kétségtelen, hogy van olyan fővárosi irodaház, amely már négyzetméterenként 9 euróért bérbe vehető, de másutt is adnak különféle kedvezményeket a budapesti piacon sokáig standard árfekvésnek elfogadott, négyzetméterenkénti 13-14 eurós bérleti díjból.

A mozgás a Duna House szerint érezhető a B-kategóriás irodaházak piacán is, ahonnan egyes bérlők inkább olcsón fenntartható lakásirodába költöznek, amit akár havonta 90-100 ezer forintból is fenn tudnak tartani. Az A-kategóriából B-be irányuló mozgás egyelőre ritka, a cégek többsége igyekszik inkább hasonló színvonalú, de olcsóbb lehetőségeket találni, például kevésbé illusztris környéken. A Colliers nemzetközi ingatlan-tanácsadó cég úgy becsüli, a fővárosi irodapiacon jelenleg összesen 1 millió 186 ezer négyzetméter B- és C-kategóriás irodaterület található.

Logikus az egyéb, nem létfontosságú tételeken való spórolás is - ilyen lehet például a vállalati vezetőknek járó autók számának csökkentése. Ebben az esetben azt is figyelembe kell venni, hogy lízingelt, vagy pedig vásárolt gépkocsikról van szó. Az első esetben viszonylag egyszerű a helyzet, a társaság bizonyos kiszállási költség ellenében felmondja a lízingszerződést, a másodikban azonban már nem.

Amennyiben a cég a gépkocsi (vagy bármilyen más eszköz) tulajdonosa, akkor az is fontos szempont, hogy mennyiért tud túladni rajta, illetve hogy ehhez képest milyen értéken szerepel az adott eszköz a vállalati könyvekben. Egy multinacionális cég magyarországi leányánál például feltehetően nem igen vetődik fel egy magas könyv szerinti értéken nyilvántarott gépkocsi eladása, ez ugyanis automatikusan veszteséget jelentene, amivel a tulajdonosok felé el kell számolni.

Kis tételek, nagy összegek

Az elbocsátás előtt azon is el kell gondolkodni, hogy számos olyan költsége van egy vállalatnak, amelyekre nem is gondolunk a spóroláskor - pedig kellene.

Érdemes például megnézni, hogy mennyit költ a cég olyan "pitiáner" tételnek tűnő cikkekre, mint amilyen a munkahelyi kávéfogyasztás részleges ingyenessé tétele. Gondoljunk bele, hogy mennyit fizet egy nagyobb cég csak azért, hogy minden munkavállalója napi egy csésze ingyen kávét kapjon? Egy kávépatron nagyjából 100 forint, amire 100 százalékos adóteher rakódik, mivel béren kívüli juttatásról van szó - ez máris 200 forintos költség csészénként, nem számolva a kávégép által elfogyasztott energiáról és az egyéb járulékos költségekről.

A kávé fizetőssé tétele munkahelyeket menthet meg

A napi egy ingyenes kávé heti ötöt jelent munkavállalónként, ami 100 alkalmazottat feltételezve heti 100 ezer forint, vagyis havi 400 ezer forint. Ez nagyjából annyi, mint két alacsonyabb jövedelmű munkavállaló havi foglalkoztatási összköltsége, azaz a kávé fizetőssé tételével egy 100 főt foglalkoztató cégnél 2 munkahelyet meg lehet menteni.

Hasonló lehetőségeket rejt a házon belüli nyomtatás is, a Centre for Economics and Business Research (CEBR) szerint ennek fejlesztésével nem kevesebb, mint 6,5-20 milliárd forintnyi megtakarítást lehetne elérni éves szinten országosan. Emellett további 10 milliárd forintnyi megtakarítás keletkezhet a kihelyezett nyomtatás házon belülre viteléből.

Hatékonyabb nyomtatással Magyarországon összesen több mint 33 milliárd forinttal - hozzávetőleg a GDP 0,05 százalékával - lehetne növelni a termelékenységet. Az CEBR szerint az EMEA régió 23 országára - Magyarországra is - kiterjedően végzett vizsgálata alapján ráadásul ezek az eszközökben és humánerőforrásban megjelenő megtakarítások a szervezetek nyomtatási feladatait tekintve minőségi kompromisszumok nélkül megvalósíthatóak.

Értékteremtő képesség és rugalmasság

"A gazdasági válság szélsőséges, nehezen kiszámítható piaci körülményei minden vállalkozást "rákényszerítenek" arra, hogy átgondolja üzleti folyamatait, rövid és hosszú távú megoldásokat keressen versenyképességének megőrzésére. A rövid távú megoldások között első helyen legtöbbször a költségek csökkentése szerepel" - fogalmazta meg az [origo]-nak Mátrai Norbert, a Banor Tréning Központ Kft. vezető tanácsadója.

A szakértő úgy véli, hogy az a fő kérdés, hogy milyen lehetőségek léteznek azok számára, akik a gazdasági válságot nem csak "túlélni" szeretnék, hanem céljuk, hogy abból győztes pozícióban kerüljenek ki.

Mátrai két kulcsszót említ, amiken biztosan érdemes elgondolkodni minden ágazatban, legyünk akár autóipari beszállítók vagy egészségügyi szolgáltatók: az egyik az értékteremtő képesség, a másik pedig a rugalmasság.

A vevő/ügyfél számára a terméket/szolgáltatást kevesebb veszteséggel előállítani, ezáltal az átfutási időket csökkenteni és a rugalmasságot növelni az egyik legfontosabb versenytényező lehet a közeljövőben. Ezek a változások nem egyenes következményei a költségcsökkentő programoknak, itt sokkal többről van szó: az üzleti folyamatok teljes átgondolásáról annak érdekében, hogy az általunk előállított érték - amelyért a vevőnk fizet - elsőre jó minőségben, a mainál drasztikusan (akár nagyságrendileg) rövidebb átfutási idő alatt áramoljon végig a rendszerünkön.

Ha az átalakítás sikeres, úgy a mainál sokkal rugalmasabban és költséghatékonyabban tudunk dolgozni, miközben csökkenő költségszint mellett kevesebb veszteséggel dolgozunk, ezáltal erőforrásokat szabadítunk fel értékteremtésre.