Maszekként indult, majd a multiktól tanult a magyar családi kertészetbirodalom

Országos hálózatot épített ki franchise partnerein keresztül az elmúlt hét évben az Oázis kertészeti áruház. A magyar családi tulajdonban lévő cég nem csak a kiskereskedelmi piacon van jelen, 1,5 milliárdos éves bevételének a felét a nagybani virágpiacon szerzi be. A céget alapító Boross házaspár egy virágüzletet akart nyitni még az 1980-as évek végén, végül egy nagyobb dekorációs megrendeléssel indultak el az áruhazalapítás felé.

A nyolcvanas évek végén egy virágboltot szeretett volna nyitni Boross István és felesége, de nem volt rá pénzük, így egy ismerős kérésére ehelyett növénykölcsönzésbe kezdtek. Ezzel viszont olyannyira rátaláltak az átalakuló magyar gazdaság egyik áruhiányos piacára, hogy a vállalkozásuk mára jóval több lett, mint egyszerű virágbolt. Magyarország első kertészeti áruházát és Kelet-Európa első kertészeti franchise-hálózatát, az Oázis-kertészetet hozták létre, amit a mai napig családi vállalkozásként üzemeltetnek.A vállalkozás 5000 forintos befektetéssel indult, mára a kis- és nagykereskedelemből álló cégcsoport együttesen több mint 1,5 milliárdos bevételt hoz, az Oázis Kertészeti Kft. ebből 1,1 milliárddal részesül. A cég nem csak értékesít, hanem kölcsönöz is dísznövényeket (rendezvényekre, filmforgatásokra), illetve tanácsadással igyekszik segíteni a vásárlókat, sőt kerttervezést is vállalnak.

A kilencvenes évek végéig kertészeti "hiánygazdaság" volt Magyarországon, amely több szereplőt a piacra vonzott, így ma már a barkácsáruházak és több hiper- és szupermarket is árul kertészeti termékeket. Boross István szerint számukra a barkácsáruházak jelentik a legnagyobb konkurenciát, mivel a velük azonos termékeket kínáló hazai kertészetek "sajnos" nem versenytársak, nem tudnak olyan színvonalú értékesítési rendszert kialakítani, mint az Oázis-hálózat. Az áruházláncok kihívását azonban tanulásra használta fel a cég, tőlük lesték a parkolók építésének, az informatikai rendszerek, vagy éppen a saját márkás termékek ötletét, amelyek ma a bevétel 10 százalékát jelentik.

Az első magyar kertészfranchise

A cégnek három saját áruháza működik (amely ma az összes bevétel 47 százalékát adja) és Budakeszin épül a negyedik, az országos hálózatot viszont franchise-rendszerben teremtették meg, amely ötlet Boross Dávid nevéhez fűződik. A tulajdonos pár legidősebb fia 12-13 éves kora óta a vállalkozás körül dolgozott, és bár apja szerint nem volt rá kényszer, a cégnél ragadt felsőfokú tanulmányai után is. "Szerettem volna, ha máshol kezd el dolgozni" - mondta Boross István, de szándékával ellentétben végül a cég marketing ügyeit kezdte el intézni a fiú.

A nagykereskedés ad lendületet

A vállalkozás 2009-ig legtöbbször kétszámjegyű forgalomnövekedést tudott elérni, a válság azonban éreztette hatását az eredményekben. A 2006-tól külön cégbe szervezett nagykereskedelem az elmúlt években is jelentősen tudott bővülni, a kiskereskedelem azonban csökkenő árbevételt produkált. Boross István szerint a vevőik száma növekszik ugyan (4-5 százalékkal), de kevesebbet vásárolnak (8-10 százalékkal), ugyanakkor a nagykereskedelem felfutásának köszönhetően tavaly újra kétszámjegyű, 11 százalékos növekedést ért el a cégcsoport. A nagykereskedelmi üzletág bevétele az elmúlt öt évben háromszorosára növekedett, és a hazai piac komoly szereplőjévé fejlődött: a cég belső adatai szerint a cserepesnövény-nagykereskedelem 25 százalékos piaci részesedéssel bír.

Egy áruház megépítése körülbelül százmilliós beruházást igényel, 2004 óta azonban már tíz nagyáruház és három Oázis Mini épült meg, 2009-ben pedig átadták az első határon túli, érsekújvári Oázist is Szlovákiában. A franchise-jog néhány százezer forintba kerül, az éves árbevételből pedig egy százalékot kell a franchise-tulajdonosnak átküldeni, ebből azonban marketing-tevékenységre visszaigényelhető egy rész. A jogot birtokló központi cég ezért cserébe előírásokkal és tanácsokkal segíti az áruház építését, összefogja a beszerzést, marketinganyagokat készít. Boross István szerint sokan érdeklődnek áruháznyitásról, de százból csak egy érdeklődőből lesz franchise-partner. Az Oázis Minit azért hozták létre, mert több partner jelezte, hogy kisebb üzleteket is nyitnának - Boross István szerint azonban ezeket önmagukban valószínűleg nem lenne gazdaságos üzemeltetni.

Az első áruház a pesti Kőbányai úton épült. További képekért kattintson!

Olcsóbb a közös beszerzés

A cég sikerében fontos szerepe volt az értékesítési rendszernek: a franchise-díj elenyésző részt, 10 millió forintot jelent az 1,1 milliárd forintos bevételből, viszont olcsóbban tudják beszerezni a termékeket a partnerekkel együtt, megoszlanak a marketingköltségek, és ráadásul így ellenőrizhetik a magyarországi kertészeti piacot.

Az előnyök közül a közös beszerzést emelte ki Horváth Krisztián, a nyíregyházi áruház franchise-partnere. A 2009 óta tag vállalkozó szerint körülbelül 10 százalékkal olcsóbban jutnak így a termékekhez, miközben a központi cég 4-5 fős marketingcsapata segíti a munkájukat. Szerinte a közös marketing és a barkácsáruházakkal való verseny miatt fejlődik a cég. "Egy sáros kertészetbe már nem szeretnek belépni a vevők" - festette le, hogy miért emelkedett ki a kertészeti piacon az Oázis.

A ceglédi áruház vezetője Herceg Judit is a marketinget emelte ki az előnyök közül, szerinte könnyebbséget jelent, hogy nincs szükség fenntartani külön az értékesítés javításával foglalkozó csapatot. "Minden franchise-tag megkapja ugyanazt a tudást, ami a központban megvan " - mondta. Emellett a központi beszerzés is levesz adminisztratív terheket a vállukról.A központosított beszerzésnél a cég törekszik a hazai növények választására, de sok termékcsoportnál erre nincs mód.

A cserepes dísznövények 50-55 százalékát külföldről, elsősorban Hollandiából szerzik be, egy részét a "virágtőzsdén". A virágtermesztésben élen járó Hollandiában úgynevezett árlejtéssel lehet virágszállítmányokat rendelni. Az árlejtés egy olyan aukció, ahol a magas árról indul a licit, amely folyamatosan egyre csökken, és az viheti el a kikiáltott árut, áruszállítmányt, aki először csap le rá. Boross István szerint a holland "virágtőzsdén" napi háromezer kamionnyi virágot értékesítenek, ebből ők körülbelül két-három naponta vesznek egyet. Vannak olyan növények, amelyeket Magyarországon nem lehet, nem éri meg termeszteni (például orchideák). Itthon 16 hektárnyi üvegházban folyik virágtermesztés, Hollandiában 36 ezer - érzékeltette a különbséget Boross István. Az Oázis Kertészet tulajdonosai gondolkodtak saját növénytermesztésben, de letettek az ötletről mondván, hogy ennyi féle céges feladatra nem tudnának koncentrálni.

Vannak olyan növények, amelyeket Magyarországon nem lehet, nem éri meg termeszteni. További képekért kattintson a fotóra!

Zsigulis kezdés

A Boross-házaspár első munkája egy 15-20 dísznövény-csoportból álló dekoráció volt, amelyet utánfutós Zsigulival szállítottak a helyszínre. "Félhavi fizetésemmel egyenértékű, 5000-6000 forint befektetést jelentett a sök növény" - emlékezik vissza Boross István.. "Egy vállalkozáshoz kell szerencse is, de ha akkor nem ragadjuk meg a lehetőséget, akkor nem is indultunk volna el" - vélte közel 24 évvel később a kertészet vezetője. Az első kölcsönzésből azonban maradtak vissza növények, az első munka pedig 15 000 forint bevételt hozott, és kiderült, hogy jelentős igény van Magyarországon a dísznövényekre. A növények piacán egészen a kilencvenes évek végéig hiány volt, az állami Főkert pedig nem volt képes a vásárlói igényeknek megfelelni: lassan és olyan drágán kölcsönöztek növényeket, mintha a megrendelő megvette volna azokat. Ezzel szemben az Oázis Kertészet rugalmasan, gyorsan és olcsón tudott szállítani a hiánygazdasággal jellemezhető piacon, így a sikerek gyorsan jöttek. A nagyobb ismertséget a Hungexpo egyik kiállítása hozta meg 1988-ban, amelyre dekorációkat szállítottak, mint Boross István visszaemlékezett: fél nap alatt elfogyott a kiállításra szánt dísznövény-anyag, amelyet a kertjükben épített 30 négyzetméteres üvegházban tartottak. Az 1988-as első kiállítás, majd az 1989-es második gyorsan növelte a megrendelések számát a vállalkozásnál. A kiállítások sikerélményt adtak, "naponta sikereket arattunk, nagyon szép standokat tudtunk csinálni" - mondta Boross István, aki elmondta, hogy a vállalkozása ugyan sok munkát igényelt, de "jobban éreztem benne magam, mint az egyetemen."

A növények piacán egészen a kilencvenes évek végéig hiány volt. További képekért kattintson a fotóra!

Filmek és kockázatok

A Főkert kölcsönzési üzletága 1991-ben összeomlott, amely hozzájárult, hogy a gyorsan növekedő vállalkozás piacvezető legyen. Az első kereskedést már 1989-ban létrehozták a Kőbányai úton bérelt területen, az év augusztusában nyíló bolt 5000 forintos forgalommal kezdett, majd robbanásszerűen fejlődött az üzlet: 1995-ban már 100 millió forintos bevételt értek el, az ezredfordulóig évi 30-50 százalékkal tudták növelni árbevételüket. A növénykölcsönzés-üzlet már a kilencvenes években hanyatlásnak indult, mára a bevételnek már csak 5 százalékát teszik ki a szolgáltatások (például kölcsönzés, irodai növényápolás), de ezt részben kiváltották a filmes megrendelések. A Magyarországra hozott külföldi filmgyártás alkalmilag komoly, többtízmilliós megrendelést jelentett az 1992-ben kft.-vé alakuló vállalkozásnak: szállítottak az Evita, a Katedrális, a München vagy az Én, a kém című filmek gyártásához is növényeket.Boross István saját bevallása szerint 1992-ben kockáztatta leginkább vállalkozása sikerét, amikor 18 millió forintért megvették az addig bérelt Kőbányai úti telepet. Úgy vállaltak másféléves törlesztést a mindössze 1-2 millió forint önerő mellé, hogy akkor még csak 60-70 millió forintos bevételük volt. "Fontos, hogy egy vállalkozó kockáztasson, de legalább olyan fontos, hogy a cég biztonságban legyen" - mondta Boross István, aki bevallása szerint nem biztos, hogy még egyszer kockáztatna ekkorát. A cég intenzív növekedésében 1996 jelentett törést, amikor a Bokros-csomag eleme, a forint leértékelése a viszonylag magas devizaszámlákon keresztül 30 százalékkal emelte meg a visszafizetendő összeget.

Nézzen képeket az Oázis Kertészetről, kattintson a fotóra!

Bukás a Westendben

A Boross-család hozott rossz döntéseket is az elmúlt több mint húsz évben. A 2000-es évek elején megkíséreltek egy virágbolt-hálózatot elindítani, de "nem tudtuk jól csinálni" - ismerte el a cégvezető. Az egyik boltot a Westend bevásárlóközpontban nyitották meg, de a magas bérleti díjat nem tudta kitermelni a bolt, így a vállalkozás zsákutcának bizonyult. Egy másik sikertelen kísérlet egy komolyabb kertépítő vállalkozás lett volna, de rá kellett jönniük, hogy ezáltal éppen a kertépítéssel foglalkozó saját vevőik konkurenciájává váltak volna. Ráadásul a kertépítés piacára viszonylag könnyű belépni, nagy a verseny - "inkább nem erőltettük" - mondta Boross István. Boross István négy fia mellett "ötödik gyerekként" tekint cégére, amely szerinte úgy tud a legjobban megmaradni, ha családi kézben marad. Ehhez a Felelős Családi Vállalkozásokért Magyarországon Egyesület nyújt számukra segítséget, amelytől Boross István szerint nem csak a családi vállalkozás vezetéséhez és átörökítéséhez kapnak szakmai támogatást, de számára az is fontos, hogy kicserélheti az érzelmi tapasztalatokat a többi családi vállalkozóval. Két idősebbik fia a cégnél dolgozik, a harmadik szociológiát tanult, de szintén besegít (a Facebook-oldalt kezeli), a legkisebb pedig még érettségi előtt áll.