Nézze meg a sporthíreket is
Iratkozzon fel hírlevelünkre Nézze meg a sporthíreket is
Váradi József, a Wizz Air fapados légitársaság vezérigazgatója 2004 telén egy nap állt a cég irodaháza előtt, és a köré gyűlt felsővezetőknek azt magyarázta, közeleg a hétvége, és ha hétfőre nem lesznek meg a befektetők újabb eurómilliói, akkor nem szállnak fel a gépek. A légitársaság, amelynek indulását 2003-tól készítették elő, és 2004 májusától üzemelt, az első télre felélte addigi összes vagyonát, és nagyon közel állt a csődhöz. Hétfőre azonban valahogy meglett a pénz.
Ma egészen más gondjai vannak Váradinak: a következő hetekben azt készíti elő, hogy évi 300 milliárd forintos forgalmú cégét bevezesse a londoni tőzsdére, 60 milliárd forintnak megfelelő forrást bevonva a légitársaságba. Ezzel részben saját személyes történetének egy fontos fejezetére is pontot tehet. „Nem lehet ezt másként megélni, persze, örülök” – mondta az őt faggató újságíróknak Londonból, és bár kissé elmosolyodott, kimért profizmusából most sem csúszott ki.
Bár Váradi Joe (ahogy a környezetében mindenki hívja) csak kisrészvényese a cégcsoportnak, a Wizz Air valójában az ő gyermeke, amely a londoni tőzsdére lépéssel felnőtté válik. A várhatóan beérkező 200 millió eurós injekció sok mindenre lehetőséget ad, de a cégről rendszeresen, és az eddiginél több adatot kell majd kiadni, az üzleti húzásokat pedig a piac azonnal és könyörtelenül beárazza. Ez teljesen új világ lesz a Wizz Air számára, mert Váradi és a menedzsment eddig teljes kontrollt gyakorolt, cserébe persze teljes felelősséget vállalt. A cég belső üzleti ügyeibe nagyon kevesek láttak bele, most kénytelenek lesznek valamennyire megnyitni a könyveket.
A vezérigazgató túlzóan egyszerűen írta le a helyzetet, amikor most azt mondta, mindössze annyi történt, hogy jó volt a 2003-ban Kelet-Európára kitalált üzleti modell, és azért van a tőzsdei bevezetés kapujában a cég, mert azt sikerült következetesen végigvinni. Álszerénységnek hatott, amikor megjegyezte, jókor volt jó helyen, de ezúttal az időzítés tényleg nagyon szerencsés volt. A Malévtól éppen időben távolították el ahhoz, hogy el tudja indítani a saját vállalkozását. Ha pár hónappal később történik mindez, már sokkal nehezebb helyzetben lett volna.
Váradit 2001 februárjában találták meg a Malév kereskedelmi vezérigazgató-helyettesi posztjára, miután az akkor is nagy nehézségekkel küzdő állami légitársaságot külső profikkal akarták helyrepofozni. Az akkor 36 éves új felsővezető meg is felelt ezeknek az elvárásoknak, 10 évet húzott le a Procter & Gamble-nél, és bár a cégnél sokan fúrták azzal, hogy a szárnyas betéttel bizonyítani nem elég, a Maléven belül megharcolt a helyéért, és nagyon gyorsan kezdte a maga szabályai szerint racionalizálni a működést. Öntörvényű ember, aki megy előre az úton, és ez nem mindig tetszik a környezetének. Júliusra vezérigazgató lett, a Malév élén töltött kevesebb mint két évének megítélése azonban ma is ellentmondásos.
A viták fő pontja a regionális szolgáltatást végző Malév Expressz nevű leányvállalat megalakítása, és az oda lízingelt kisebb gépek beszerzése volt. Ezek ugyanis viszonylag drágák, de magasabb színvonalúak voltak, ám a kritikusok szerint mindkét tényező indokolatlan volt, vagyis nem javította, hanem tovább rontotta a légitársaság helyzetét. Mint ahogy más Malév-vezérek esetében, Váradinál sem derült ki egyértelműen, hogy a döntései jók voltak-e, hiszen 2003. március 31-én elmozdították, arra hivatkozva, hogy egy átvilágítás szerint a vezetés jelentős veszteségeket okozó döntéseket is hozott.
Ekkor vitt magával néhány malévos vezetőt, és június 10-én néhány külső, nem malévos társát is bevonva megalapította a Swing Menedzsment Kft.-t, a Wizz Air elődjét. A Swing első felállásának hat tulajdonosa Váradi József, Farkas Lajos, Hajdu András, Kázmér Natasa, Kecskés Melinda és Stalmayer Róbert volt, hozzájuk hamarosan többen is csatlakoztak. Jó darabig mindenki ingyen dolgozott, és a vezérigazgató elvárása szerint a saját pénzét is fel kellett tennie a légitársaságra, az induló tőke így is mindössze 14 millió forint volt.
A modell lényege, hogy 2004 májusától, vagyis az Európai Unió keleti bővítésétől megnyílt a légi piac, elvileg bárhonnan bárhova lehetett már repülni, a keleti részekre pedig hamarabb be lehetett menni, mint ahogy a Ryanair és az EasyJet letarolta volna. Az idő szűk volt, a cég szervezése az utolsó pillanatban kezdődött. Nemzetközi céget kellett felépíteni a semmiből, és az induló tőke legfeljebb fél évre volt elég.
Az üzleti tervvel sok helyen házaltak, végül sikerült beszervezni az amerikai Indigo Partners nevű befektetési alapot. A Wizz Air tulajdonosi struktúrájáról azóta is csak annyit lehet tudni, hogy Váradi József „kisrészvényes” benne, és az Indigo az, amely a finanszírozást nyújtja. A magyar Wizz Air 100 százalékos tulajdonosa a Wizz Air Holding Plc., ez viszont a Jersey szigetekre van bejegyezve (és ugyanez a cég készül most a tőzsdére).
Váradi kezdettől fogva csak nagyban volt hajlandó játszani, hiába volt nagyon korlátozott az erőforrása és a pénze. Amikor például kiderült, hogy a Swing név már foglalt, egy jó nevű angol ügynökséget bíztak meg a márka kitalálásával és az arculat kidolgozásával. A lila-rózsaszín Wizz Airt Londonban találták ki, ami sokba kerülhetett. A nem főtevékenységnek számító feladatokat mindig ehhez hasonló módon kiszervezték, a pénzt nem sajnálva, kockáztatva. Csak a légiközlekedés szervezését tartották házon belül, csak arra koncentráltak, hogy a gépek ne a betonon álljanak, hanem repüljenek.
Legendás, hogy a céget Váradi egészen sokáig kézi vezérléssel irányította, de a multi világból átvett profi módszerekkel. Közismerten kemény vezető, munkamániás, kezdetben napi 24 órában a Wizz Airnek élt - mesélték a cég egykori munkatársai. Nem megy a szomszédba határozottságért, ha le kell teremteni egy alkalmazottat, de az alatta dolgozók általában elismerik a hozzáértését, és a piac általában igazolja a döntéseit. Ha voltak is melléfogások, rosszul megnyitott járatok, azok egyrészt a fapados modell velejáróinak tekinthetők, másrészt ezek az információk sosem kerültek ki a cégvezetés berkeiből. A tőzsdei bevezetés után ezt a zárt egységet már sokkal nehezebb lesz tartani.
Az európai piacra az élet-halál harc jellemző, és a Wizz csak azért van életben tíz évvel az indulása után, mert nagyon alacsonyan tudta tartani a költségeit. Üzleti működéséről sosem hozott nyilvánosságra részletesebb adatokat, de a cég egy volt középvezetője szerint a fő szabály az, hogy a jegyár fedezi az összes költséget, az azon felül eladott egyéb szolgáltatások pedig nyereséget hoznak. A jegyvásárlással tehát senki sem tömi tele a tulajdonosok zsebét, de ha vesz a fedélzeten egy sört, vagy feladja a csomagját, esetleg elfelejti kinyomtatni otthon a beszállókártyát, netán túl nagy a kézipoggyásza, azzal már hasznot termelhet a társaságnak.
Ezzel magyarázható, hogy miért „büntet” a cég pluszköltségekkel, ahol csak tud. Ha azonban nem tenné, már rég eltűnt volna a süllyesztőben, mint néhány egykori versenytársa. Az utasok ennek megfelelően körülbelül ugyanúgy állnak a céghez, mint a Ryanairhez, sokszor szidják, de utaznak vele, mert az ár végül felülír minden sérelmet. Ez a hozzáállás a Wizz Air fő vadászterületének számító Kelet-Európában kifejezetten jellemző.
A cég magyarországi megítélése különösen ambivalens, mert Váradi egykori Malév-vezérként egyike volt azoknak, akik 2010-ben Brüsszelben hivatalosan jelezték, hogy a magyar nemzeti légitársaság nem az uniós szabályok szerint játszik, állami segítséget kap. A Malév 2012-es csődjét végső soron a bejelentések alapján megindult eljárások kényszerítették ki. Aki azonban kicsit is ismeri Váradit, az tudja, hogy nála az üzleti racionalitás mindent felülír, tehát vélhetően szóba sem jöhetett, hogy ne lépjen fel egy vele tisztességtelenül versengő cég ellen.
Ugyanígy az üzleti érdeket tartotta szem előtt, amikor 2010-ben Svájcba költöztette a vezetőségi irodákat, elsősorban azért, hogy az iparághoz jól értő menedzsereket tudjon leigazolni, akik Budapestre aligha jönnek dolgozni, de egy genfi íróasztal láttán már elgondolkodnak. A vezetőség tagjai átlagosan 16 éve vannak a légi iparban, vagyis akkor kezdték a szakmát, amikor Váradi még csak legfeljebb utas lehetett egy gépen.
A Malév vezérigazgatói posztját mindig - legalább részben - politikai döntések alapján lehetett csak betölteni, és Váradi az első Orbán-kormány alatt ülhetett bele, majd a Medgyessy-kormány alatt ebrudalták ki onnan. A Malév csődje, majd egyes útvonalainak átvétele éppen a második Orbán-kormány alatt következett be, de Váradi politikai beállítottságára mégsem lehetett soha kétségtelenül következtetni. A társaságban egy időben tisztséget vitt például Oszkó Péter, a Bajnai-kormány egykori pénzügyminisztere is.
A kormányzat a Malév csődje után bizonyos tekintetben rá van kényszerülve a Wizz Airrel való együttműködésre, a légitársaság az egyedüli kézenfekvő választás akkor, ha egy nagyobb különgépet kell bérelni, vagy a Malév egykori unión kívüli útvonalait akarják újra beindítani. Ezeknél ugyanis még érvényes az a szabály, hogy csak az érintett államok által kijelölt és elfogadott légitársaságok repülhetnek. A Budapest-Moszkva vonalon például a Malév eltűnése után csak az orosz Aeroflot maradt, és olyan magas árakat kért, amilyet nem szégyellt, hiszen nem volt versenytársa. Amikor pedig a magyar kormány új szolgáltatót akart kijelölni, a Wizz Air volt az egyetlen értelmezhető választás.
Tőzsdei cégként hamarosan mindenki láthatja majd, hogy kik és hány százalékban tulajdonosok, a jelentésekből kiderül sok fontos üzleti adat, például az, hogy a légitársaság mennyit költ üzemanyagra, mennyi bevétele származik a jegyértékesítésből és mennyi a kiegészítő szolgáltatásokból, vagy mennyiért lízingeli a gépeit. Ezek a számok villámgyorsan összevethetők a riválisok hasonló adataival, és kiderül, hogy mennyire jól teljesít a cég. Ha elmarad az átlagtól, akkor nem csak a részvényárfolyam esésével, de eddig féltve őrzött renoméjának romlásával is szembe kell néznie. Váradi azonban valószínűleg nem vinné tőzsdére a céget, ha a fontosabb számok nem állnák a versenyt a többiekkel. Ha a múltban voltak is nyilvánosságra sosem hozott kedvezőtlen eredmények, a cég kinőhette már ezt a korszakát, a tőzsdei bevezetést évek óta tervezték, de eddig mindig halasztották.
A Wizznek azonban Londonban azért is kell kemény megméretésre készülnie, mert utasai és piacai nem ugyanazok, mint a Ryanairé vagy az EasyJeté. ám az elemzők erre aligha lesznek tekintettel. A tipikus Wizz-utas pénztárcája vékonyabb, a társaság ügyfelei többnyire nyugaton dolgozó, repülővel ingázó munkások, vagy a déli tengerpartra igyekvő kelet-európai családok. A Ryanair és az EasyJet utasai viszont inkább a nyugati középréteghez tartoznak, akik évente többször ugranak el egy-egy hétvégére valahova, ők sokkal inkább nevezhetők olyan turistának, akik többet is hajlandóak költeni egy-egy alkalommal.
A Wizznek meg kell tartania a keleti orientáltságát, sőt az utóbbi években egyre keletebbre kellett már mennie ahhoz, hogy új utasokat szerezzen. A bevétel fő forrásai tehát maradnak keleten, de az üzleti eredményeket ezentúl a nyugati versenytársakhoz képest kell majd hozni.
