Csak az nőhet nagyra, aki kockáztat

Várkonyi Balázs, az Extreme Digital ügyvezetője, az Év Fiatal Menedzsere 2015-ben

Garázscégből indult a mára a hazai online kereskedelem egyik meghatározó szereplője, tavaly pedig egy nemzetközi multi is beszállt a bizniszbe. Az Extreme Digital ügyvezetőjét, Várkonyi Balázst választották az Év Fiatal Menedzserének. Ennek apropóján beszélgettünk az online kereskedelem helyzetről, a benne rejlő lehetőségekről.

Egy túltelített piacon indultak el az Extreme Digitallal a kétezres évek elején. Hogyan tudtak kitűnni a versenytársak közül?

Amikor megnyitottuk az első üzletünket, akkor csak abban az utcában volt nyolc számítástechnikai bolt szinte egymás mellett. Ráadásul 6-8 százalékos haszonkulccsal dolgozott a piac, és egy ilyen adottságú környezetben nem egyszerű úgy kereskedni, hogy az megtérüljön. Rá voltunk kényszerítve, hogy beletegyünk valami furfangot, amivel kitűnünk a többiek közül. Mondhatnám, hogy tudatosan kerestük a réspiacot, de akkor még nem alakult ki feltétlenül a tudatosság, csak keresgéltünk.

Azt vettük észre, hogy mindenki a hagyományos, jól bevált újságos hirdetésekkel szerzi a vevőket. Ekkor jött az internetes kereskedelem ötlete, de ez akkor annyiban merült ki, hogy

marketingfelületnek használtuk az internetet, volt egy weboldalunk, és azon egy letölthető árlista. Ez az őse az online kereskedelemnek.

És ezért kattintottak rá az emberek, hogy letöltsék az árlistát. Félreértés ne essék, ma is ezért jönnek a weboldalunkra. Lehet, hogy úgy tűnik, mintha ez egy teljesen internetes platform lenne, de minden második vásárlónk, aki a weboldalunkra látogat, az elsősorban az árlistánkra kíváncsi.

Várkonyi Balázs szerint olyan szolgáltatást kell nyújtani, ami igazodik a felhasználók igényeihez Forrás: Extreme Digital

Hiába tart ott a technika ma, ahol, nem szabad nagyon előre szaladni, mert a fogyasztók nem tudnák tartani az iramot. Ezt mutatja az is, hogy sokan még mindig offline vásárolnak tőlünk, hiába tehetnék meg online is. De említhetném azt a példát, hogy

a látogatók 20 százaléka azért jön az oldalra, hogy a telefonszámunkat megkeresse.

Az átlagember így internetezik. A növekedésünknek és a sikerünknek ez az egyik kulcsa, hogy olyan szolgáltatásokat nyújtunk, amit az emberek értenek, és tudnak követni.

Mi a másik kulcsa?

Minden tudásunkat és tőkénket visszaforgatunk, és időnként nagyot lépünk. Szerintem kulcsfontosságúak ezek a dimenzióváltások, a nagy lépések, amikben bőven van rizikó. Például a kezdeti években beüzemeltünk egy ügyviteli rendszert, ami tízszer annyiba került, mint a számlázóprogramunk. Ez az óriási költsége miatt volt nagy rizikó. De ide sorolhatom azt is, amikor üzletet nyitottunk a Mammutban 2004-ben. Hogy egy kis garázscégecske a Visegrádi utcából bemenjen egy menő plázába. Akkor már nem lehetett egy aranyos boltban gondolkodni, hanem egy menő üzletet kellett nyitni. Ezek akkor óriási döntések voltak,

egy ilyen 30-40 milliós beruházásba az egész cég beleborulhatott volna.

Ezek a lépések viszont mind szükségesek voltak ahhoz, hogy ma itt tartsunk.

Ezek mind jól megfontolt üzleti döntések voltak?

Az első nagyobb lépések nem, azok inkább megérzések voltak. Nem tudom azt mondani, hogy ahhoz, hogy valaki naggyá váljon, ilyen kontrollingra vagy olyan előkészületre van szükség. Ez nem igaz. Az elején csak úgy érzi az ember, hogy jó lesz, meg tudjuk csinálni. A kezdeti szubjektív döntések kellettek ahhoz, hogy eljussunk idáig.

Nem igaz, hogy mindenben profinak kell lenni. Hinni kell, és nagyjából ennyi a záloga.

Persze ma már sokkal objektívebbek a döntéseink, és körültekintő felkészülés előzi meg őket.

Változott közben a cég vezetése?

Igen, időközben tanultunk bele a vezetésbe. Talán az egyik legnagyobb és legnehezebb, amit minél hamarabb meg kell lépni, az a feladatok ledelegálása. A „one man show" – vagy esetünkben ugye "two men show" –, hogy mindent a tulajdonos irányít, az ő akarata érvényesül, csak ő dönt, tehát egy „mindenhez én értek" vezetésből egy menedzsmentet felállítani, és átadni feladatokat. Ez amellett, hogy nem egyszerű, az elején még rosszabbul is csinálják az emberek, mint a tulajdonos. Ez evidens az elején, utána persze sokkal jobban fogják csinálni, mint a tulajdonos.

Néhány hónapja nemzetközi partnert is bevontak a cégbe. Hogy halad a közös munka?

Tavaly december 14-én írtuk alá a szerződést a Steinhoff International céggel, 50,8 százalékban lett tulajdonos. A többségi tulajdon ugyan az övé (egy nagy, tőzsdei cég, hogy hosszan konszolidálni tudja az eredményt, ahhoz kell a többségi tulajdon), a döntési jogkörök viszont azonosak.

Gyakorlatilag egy társat vettünk be.

Még nem telt el annyi idő, hogy bármi nagy eredményt felmutassunk, de elindult a szinergiakeresés. A második körben azt fogjuk megnézni, hogyan kössük össze a kereskedelmünket, de a beszerzési társulási lehetőségek is igen biztatóak.

Volt olyan is, amibe belebukott?

Az utóbbi években elkezdtünk azzal foglalkozni, hogy beintegráljunk kész dolgokat a vállalatba, kisebb termékekkel vagy szolgáltatásokkal foglalkozó cégeket. Ebből volt bukásunk.

Valós veszteséget generáltunk, amikor nem tudtunk valamit beépíteni. Kifizettük, és nyeltünk egy nagyot.

Ebből szerencsére kevés van. Az több, ami sikerülhetett volna jobban is, máshogy is, de az önvédelmi rendszer azonnal bekapcsol. Utólag mindig meg tudjuk magyarázni magunknak, hogy miért jó, hogy úgy sikerült. Próbáljuk a hasznot nézni, amit hozott.

Ezeknél hol csúsztak el a dolgok?

Mondhatnám azt, hogy nem gondoltuk jól végig, vagy nem volt megfelelő az üzleti terv, amiket most már milyen jól megcsinálunk, de ez nem igaz, ilyen mindig becsúszhat. Általában az a probléma, hogy nem elég rá a fókuszunk. Vagy túl lazán tekintünk a feladatra, vagy túl sokat vállalunk be egyszerre, és nem tudjuk ráfordítani a megfelelő energiákat.

A példaértékű menedzseri szemléletet és munkásságot emelte ki a szakmai zsűri a díjátadón Forrás: Extreme Digital

Ma nincs lehetőség arra, hogy szépen lassan fejlődjünk, és akkor örül az egész piac. Mindenki szalad, és folyamatosan feltesz mindent erre a virtuális kaszinóra. Vagy mer nagyot álmodni, és megvalósítja, vagy megreked. Mi sem azért szaladunk, mert minden évben elégedetlenek vagyunk, ha csak 30 százalékot nőttünk, hanem erre kényszerít a piac.

Tehát a versenytársakkal szemben sietni kell, a vevők viszont a kis lépéseket igénylik. Hogyan lehet ezeket összeegyeztetni?

Úgy lehet összeegyeztetni, hogy nem adagoljuk a vevőknek az újdonságokat abban az ütemben, ahogy esetleg tudnánk. Például a mobilapplikációnkat nagyon sokáig nem kellett piacra dobni, mert csak megzavartuk volna a vásárlás menetét. De a háttérben attól nagyon sokat foglalkoztunk vele. Folyamatosan követni kell a trendeket, de attól még nem biztos, hogy ez a vásárlói igényekkel akkor, ott, és úgy találkozik.

Honnan lehet tudni, hogy mikor mire „érnek meg" a vevők?

Az a jó az online világban, hogy mindent lehet látni, hogy ki merre mozgatja az egerét, mennyi időt tölt az adott oldalon, hova kattint.

Sokat lehet itt az adatokkal játszani.

Például a Facebook login az oldalunkon az első években csak egy trendiséget szimbolizáló eszköz volt, senki nem használta. Éppen ezért nem is fejlesztettük le, csak egy gombot tettünk, és aki rányomott, annak kijött, hogy ez a funkció még nem működik. De senki nem nyomott rá. Csak akkor tettük mögé a fejlesztést, amikor a látogatók egy meghatározott százaléka már rákattintott.

Ez ma a legnagyobb versenyelőny?

Az egyik. Korábban kizárólag az árak jelentették az előnyt. Ma már az, ha egy globális szolgáltatást tudunk az adott termékhez adni. Illetve a magyarok elég lojálisak.

Ha megszeretnek egy márkát és egy platformot, akkor ahhoz ragaszkodnak is.

Erre törekednek a nagyok is, például az Amazon. Tehát egy ilyen platform jelenthet előnyt. A brand értéke pedig az, hogy minél szerethetőbb, minél trendibb brandet csinálni, az meg a lojalitást biztosítja.

Merre halad most az online kereskedelem?

Itthon viszonylag nagy az elmaradottság. Ha Csehországot, Szlovákiát, Lengyelországot és Romániát tekintem régiónak, akkor régiós szinten is. Nyugathoz képest meg pláne. Magyarországon a teljes kereskedelemnek a 3,8 százaléka az, ami online zajlik, Angliában jelenleg a legmagasabb, ott pillanatnyilag 12 százalék. Tehát ez az üzlet elég nagy robbanásban van.

Nagy robbanás előtt áll a hazai online kereskedelem Forrás: AFP

Nyilván nem fogjuk holnap elérni ezt a 12 százalékot, de az elmúlt két-három évben a 2 százalékról jöttünk fel majdnem négyre. Hatalmas potenciál van benne. Az látszik még, hogy bizonyos termékköröknek online termékké kell válniuk. A műszaki az első online termék. De ha a világtrendeket nézzük, jön fel a divat, az élelmiszer és így tovább. Nem kell kitalálni a tendenciát, azt már látjuk.

Az is látszik, hogy a nagyok még nagyobb területet vesznek el, a kicsik viszont valamivel nehezebben fejlődnek majd. De azért ők is hozzák az éves 20-30 százalékos növekedést, ami nagyon szép szám.

Mit tehetnek ilyen esetben a kicsik? Hogy maradhatnak versenyben?

Ügyfélszerzés szempontjából nagyon jó az online modell. Az már nem elég trükk, ha valaki olcsóbb, mint a versenytársak, látszani kell az interneten. Online sales szakemberré kell válni.

Azok a kiscégek juthatnak nagy előnyhöz, akik figyelik, hogy mit csinálnak a vevők,

akik ügyesen hirdetnek, és megtalálják a jó lehetőségeket. Ehhez egy ember is elég, aki szépen beletanul ebbe az egészbe, akár autodidakta módon. Mi is így kezdtünk, csak akkor üresebb volt az online piac.

Idén ön kapta az Év Fiatal Menedzsere Díjat. Mi kell ahhoz, hogy valaki jól menedzselje a cégét?

Jó lenne egy recept, de nincs. Én könyvekből és tanácsadóktól tanultam, de bármilyen tankönyvet visszaolvasok, azt veszem észre, hogy nincs új dolog a nap alatt. Nagyjából ugyanazt csináljuk, csak más módon. Szerintem a sikeres menedzser az, aki ezt a one man show-t gyorsan felméri, és gyorsan le is adja. Sokszor féltik a munkájukat is, hogy jön majd egy ifjú titán. A másik dolog, amivel meg kell küzdeni, az az egó.

Ön már megküzdött vele?

Ezt azért nehezen ismeri be az ember, de szerintem igen. A jó menedzser arra törekszik, hogy pótolható legyen.

Mit gondol, miért ön kapta a díjat?

Nagyképűség lenne azt gondolni, hogy ez egyedül az én érdemem. Azt gondolom, hogy összességében a munkásságot díjazza a szakmai zsűri. Amikor átvettem a díjat, azt is kiemelték, hogy a cég fel tudta kelteni az érdeklődését egy nagy cégnek is. Szerintem ez a külföldi siker volt az egyik apropója, a másik a társadalmi szerepvállalás, amivel mi az utóbbi években sokat foglalkozunk.