Irakban és Afganisztánban harcolt, évekig az amerikai hadügyminisztériumban dolgozott, most Budapesten vezet Akadémiát

Vágólapra másolva!

„Szükség van szemléletváltásra, megújulásra, változásra ahhoz, hogy nemzetközileg is a legjobb vezetőket képezzük – és mi olyan módszereket alkalmazunk, amivel ezt el lehet érni" – mondta Porkoláb Imre, aki október elsejétől a Mathias Corvinus Collegium Vezetőképző Akadémiájának igazgatójaként a vezetőfejlesztés innovációért felel. Porkoláb Imre a hazai katonai felsőfokú képzést követően a 270 éves múlttal rendelkező Sandhursti Királyi Katonai Akadémián végzett, ezt követően több hazai katonai és civil egyetemen szerzett másoddiplomákat és PhD-fokozatot. Katonai karrierje 1993-ban indult, felderítő tisztként kezdte pályafutását, hadszíntéri szolgálaton vett részt az Iraki Szabadság műveletben és Afganisztánban. Karrierje nagy részét a Magyar Honvédség különleges műveleti képességének megalakításával töltötte. 2011-től éveken át az USA-ban, a NATO Stratégiai Transzformációs Parancsnokságon teljesített szolgálatot. A NATO Szövetséges Transzformációs Parancsnokság parancsnokának képviselőjeként a Pentagonban dolgozott. Amerikai tartózkodása alatt elvégezte a Harvard Egyetem felsővezetői tanfolyamát, illetve a Stanford Egyetem szervezeti innováció szakát. 2018 óta a Magyar Honvédség védelmi innováció terén végzett átalakító munkáját vezette. Porkoláb Imre az Origónak adott interjújában beszélt a karrierjéről, a Mathias Corvinus Collegiumnál betöltött új szerepéről, a NATO-nál és a Pentagonnál végzett munkájáról, és arról, hogy hogyan lehet ma a gerillaharc- és terrorellenes hadviselés szakmai tapasztalatait átültetni az üzleti életbe és a vezetőképzésbe. Arról kérdeztük, hogy milyen a jó vezető – legyen szó cég, étterem, intézmény vagy bármilyen szervezet vezetéséről. Interjú Porkoláb Imrével.

Vági Barbara

Vágólapra másolva!

MCC Porkoláb Imre

Október elsejétől csatlakozott a Mathias Corvinus Collegiumhoz. Milyen feladatok várnak önre?

Több feladatom is van. Az egyik, hogy átvettem a Vezetőképző Akadémiát, egy rendkívül jó és régóta futó csúcsképzést az MCC-n, amit tovább kell fejleszteni. A Vezetőképző Akadémiáról tudni kell, hogy a hallgatók az MCC-s iskolák után a harmadik vagy negyedik évtől választhatják ezt az irányt – a vezetőképzést. A Vezetőképző Akadémiának az a célja, hogy olyan tudást adjon a fiataloknak, amelyekkel „lóugrásban" tudnak majd a saját későbbi karrierjük során haladni. Olyan ismereteket tanítunk, amiket az egyetemeken nem kapnak meg.

Ön szerint milyen a jó vezető – legyen cégvezető, étterem, intézmény vagy bármilyen szervezet vezetője?

Úgy gondolom, alapvető hiba, hogy legtöbbször szakemberekből akarnak vezetőket faragni. Még a nagyvállalatoknál, a multiknál is gyakran bevett szokás, hogy ha valaki nagyon jól végzi a munkáját egy bizonyos szakterületen, akkor vezetővé léptetik elő. Pedig,

attól még, hogy valaki kiváló szakember, nem biztos, hogy vezetőként képes lesz majd kihozni a csapatból a legtöbbet, hiszen az egészen más tudást igényel.

A szakember nagyon jól tud teljesíteni a szakmájában, a vezető pedig az emberekkel foglalkozik. Azzal a csapattal, akivel dolgozik. Ahhoz, hogy az ember jó vezető legyen, hosszú ideig tartó, és elsősorban szemléletformáló, fejlesztésen alapuló gyakorlati képzésen kell részt vennie. Vannak olyan alapvető kompetenciák, amelyeket meg kell tanítani a leendő vezetőknek. Véleményem szerint az egyik legfontosabb például, hogy nemcsak készségeket kell fejleszteni, hanem szemléletmódot is – és az MCC-ben mi pontosan ezt szeretnénk képviselni. Azt is vallom, hogy kreatív környezetet kell teremteni az embereknek ahhoz, hogy jól dolgozzanak. Továbbá fontos, hogy a hallgatók globális környezetben dolgozhassanak, nemzetközi szakemberektől kapjanak tréningeket, tapasztalati tudást. Ezenfelül vannak vezetői klubjaink is, ahová magas szintű döntéshozókat hívunk meg, hogy tőlük tanulhassanak a diákok. Én úgy gondolom, presztízsértékű az MCC-hez jönni előadásokat tartani. Az elméleti oktatáson túl gyakorlati képzéseket is tartunk, hiszen nagyon fontos, hogy hallgatóink ténylegesen megtapasztalják, hogy milyen másokról gondoskodni, mit jelent elvégezni egy feladatot, és erre ösztönözni másokat is.

Említette, hogy a vezetőképzésben is fontos szerepet tölt be az innováció – ezt hogyan kell érteni?

A vezetés és az innováció kiegészítik egymást. Arra törekszünk, hogy egészen különleges módszereket építsünk be a képzésbe. Az MCC vezetése részéről olyan vezetőfejlesztő innovációs ötlet fogalmazódott meg, amely nemcsak a hagyományos menedzsermódszerek oktatásáról szól, hanem olyan képességekkel ruházza fel a képzésen résztvevőket, amelyek megsokszorozzák a kreativitásukat, teljesítőképességüket és tanulási képességeiket.

Ez az innovációs ötlet saját fejlesztés - vagyis ön találta ki -, vagy külföldről szerzett példák alapján dolgozta ki?

Mind a kettő. Sok mindent láttam és tapasztaltam életem során, ezenkívül pedig igyekszem is ötvözni a különböző tudományterületek eredményeit. Tény, hogy nagyon szerencsés vagyok, mert - hála a Magyar Honvédségtől kapott lehetőségnek - már nagyon fiatalon tanulhattam a 270 éves Sandhursti Királyi Katonai Akadémián. Egy olyan intézményben, melynek óriási tapasztalata van a vezetőképzésben. De mégis kellett húsz év gyakorlat mire rájöttem, hogy az ott tanultak mit jelentenek valójában az életben, illetve hogyan lehet átadni azokat. Azt is látni kell, hogy az elmúlt tizenöt évben a pszichológia, a neurobiológia és a technológia rengeteget fejlődött, és elképesztő fejlődési lehetőséget kínál a vezetőfejlesztés területén is.

Ha már itt tartunk: hogyan került a Sandhursti Királyi Katonai Akadémiára?

Megjelent egy pályázat az akkori Magyar Honvéd című kiadványban. Sokan nem hitték, hogy ez lehetséges, mármint hogy egy tiszti hallgató ilyen lehetőséget kap, de én a hazai katonai főiskola második évében megpályáztam. Aztán hosszas kiválasztási folyamat után én lettem az, aki kijutott oda 1993-ban.

Hány pályázó közül választották ki önt?

Sokan jelentkeztek, a végén ketten maradtunk. A végső döntést a magyarországi brit katonai attasé hozta meg. Ő döntött úgy, hogy alkalmas jelölt vagyok.

Nemcsak iskolapadban tanult, hanem a gyakorlatban is különleges feladatokban vett részt. Mely műveleti területeken teljesített szolgálatot, és milyen tapasztalatokkal gazdagodott?

Rengeteg lehetőséget kaptam a Magyar Honvédségtől, hogy a gyakorlatban is fejlesszem a vezetési képességeimet.

Az életem során mindig óriási hangsúlyt fektettem arra, hogy egyensúlyt találjak a gyakorlat és az elmélet között.

Fontos volt mindig a tanulás, de az is, hogy műveleti területen szolgáljak. Éppen egy katonai középvezetői iskolába jártam 2002-ben, amikor megérkezett a hír, hogy Irakba lehet menni. Azonnal jelentkeztem, és az elsők között ki is jutottam. Akkor még a körülmények távol voltak az ideálistól.

A nemzetközi hadosztály törzsben dolgoztam Babilonban. Negyven-ötven fokos melegben, sátrakban hajtottuk végre a feladatot, amit úgy kell elképzelni, hogy egy hozzávetőlegesen Magyarország nagyságú területen elemző, értékelő jelentéseket kellett összeállítanom a felderítés és a hírszerzés információi alapján.

Évekkel később Afganisztánban szolgáltam a NATO különleges műveleti parancsokságán. Amikor onnan hazaérkeztem, az a megtiszteltetés ért, hogy én vezethettem a különleges műveleti zászlóaljat, én lettem a parancsnok. A mai napig arra vagyok talán a legbüszkébb katonaként, hogy hét váltást lebonyolítottunk Afganisztánban az én parancsnokságom alatt, és mindenki épségben, egészségesen jött haza a műveletekből.

Ez milyen műveleteket jelent?

A különleges műveletek teljes spektrumát hajtották végre a katonák. Ebbe a katonai segítségnyújtástól a közvetlen műveletekig minden beletartozik.

Ezt követően a NATO Stratégiai Transzformációs Parancsnokságon teljesített szolgálatot. Hogyan került oda?

2011-től dolgoztam a NATO-nál. A NATO-nak két stratégiai parancsnoksága van, az egyik a műveletekkel foglalkozik – ennek központja Monsban van. Ez a parancsnokság körülbelül egy évre tekint előre. Ők készítik fel azokat az erőket, akik az éppen folyó NATO-műveleteket végzik, és felügyelik azokat. A másik parancsnokság Virginiában, az Egyesült Államokban van, amit Transzformációs Parancsnokságnak hívnak. Ők 15 évre tekintenek előre, és ők hozzák létre azokat a képességeket a NATO-nemzetek segítségével, amelyekre a jövőben lesz szükség.

Hogyan képzeljük el a Transzformációs Parancsnokság munkáját?

A Transzformációs Parancsnokság feladata, hogy kitalálja, milyen képességekre lesz szükség a jövőben a NATO küldetéseinek sikeres teljesítéséhez. Vizsgálják a jövőbeni trendeket, megfogalmazzák a képességfejlesztési irányokat és felügyelik a NATO négyéves védelmi tervezési folyamatát, ez hihetetlen mennyiségű munka. Ott dolgoztam négy évig, és ezután kaptam lehetőséget arra, hogy a NATO Stratégiai Parancsnokot képviselve a Pentagonba menjek. Ez óriási elismerés volt a Magyar Honvédség számára is, mivel ez egy nagyon komoly pozíció a Pentagonban. Három évig dolgoztam ott. Ez még az amerikaiaknak is sok – általában ők 1-2 évre mennek a Pentagonba dolgozni.

Önön kívül bárki dolgozott már a Pentagonban Magyarországról?

Tudomásom szerint nem.

Mi volt pontosan a feladata a Pentagonban?

Az amerikai képességfejlesztéseket kellett összehangolni a többi NATO-tagországéval. Ezenkívül a Védelmi Minisztérium és az Egyesített Vezérkar vezetőivel kellett naponta tartanom a kapcsolatot. Továbbá – és ez nagyon érdekes volt – a kinti kutatóintézetekkel és a védelmi innovációs szervezetekkel dolgoztam együtt. Ashton Carter, az akkori védelmi miniszter megpróbált változást hozni az amerikai védelmi szektorba – ekkor alakultak meg az első innovációs sejtek, amelyek később kinőtték magukat, és mára egyfajta ökoszisztémaként működnek.

Közben elvégezte a Harvard és a Stanford Egyetemet is...

Igen. A Stanford különösen érdekes volt, mert ott láttam a gyakorlatban először egy tanulmányi látogatás alkalmával - még 2005-ben -, hogyan zajlik az innováció. Ez nagyon érdekelt. A szervezeti innováció szak, amit 2017-ben elvégeztem, a legmodernebb tananyagokba engedett bepillantást.

Mindezek mellett ön gerillaharc- és a terrorellenes hadviselés szakértője. Mit jelent ez az üzleti életre vetítve?

A gerillaharcot Monterey-ben, Kaliforniában tanultam a Védelmi Elemző szakirányon, ahol az osztálytársaim amerikai zöldsapkások és Navy SEAL tisztek voltak.

Az iskolában azt tanították, hogyan gondolkodjunk másként. Én ezt a tanfolyamot „agyátültetésnek" hívtam.

Teljesen megfordították a szemléletmódomat a hadviseléssel kapcsolatban.

Több érdekes feladatot is meg kellett oldanunk Monterey-ben, volt olyan, amikor például egy szimulált terrortámadást kellett megtervezni. Erre a gondolkodásmódra nagy szükség volt később, amikor Afganisztánban ilyen szervezetek ellen harcoltunk. A gerillaszervezetek hálózatban működnek, és ez kezd átszivárogni az üzleti életbe is, ahol komoly gondot okoz ez a gondolkodásmód a bürokratikus nagyvállalatoknak. Gondoljunk bele, hogy egy pici start up egy-két év alatt óriásit fejlődhet a hálózati gondolkodás miatt. Egy egész iparágat forgathat fel egy jó ötlet, egy gondolat, ha lelkes csapat kezébe kerül. Ilyen volt az AirBnB vagy az Uber is. A gerilla-gondolkodásmódot úgy kell elképzelni, hogy nem a bürokratikus szabálykönyveket veszik alapul – ez az az első, amit kidobnak az ablakon. Ezek a dinamikus és adaptív szervezetek képesek nagyon gyorsan tanulni a hibáikból, és folyamatosan átalakulnak, fejlődnek.

Konkrétan terrortámadást kellett megtervezni?

Igen, legalább is elméletben. Pontosan azért, hogy megtanuljuk, hogyan gondolkodik a szembenálló fél.

A legjobb kibervédelmi szakember is a menő hekkerből lesz.

Ugyanis ő tudja, hogyan kell betörni egy informatikai rendszerbe – így képes olyan védelmi rendszert tervezni, ami megvéd a betöréstől. Egy támadást manapság már nemcsak úgy kell elképzelni, hogy azt figyeljük, hol támadnak a harckocsik, hanem a mindennapi életben, a legtöbb ember számára láthatatlanul, az információs hadszíntéren zajlik. Óriási küzdelem, hogy mindezt úgy hárítsuk el, hogy az emberek – jó esetben – erről ne szerezzenek tudomást. A technológia robbanásszerű fejlődésének köszönhetően továbbá felerősödött az űrhadviselés és a kibertér szerepe is napjainkban.

A Pentagon után itthon milyen feladatot kapott?

Hazatérve olyan beosztást kaptam, ami nagyon izgalmas volt, és pontosan azzal kellett foglalkoznom, amire az elmúlt években felkészítettek. A hazai védelmi ipar fejlesztésében vehettem részt, és konkrétan a hazai védelmi innovációs ökoszisztéma összeállítása volt a feladatom.

Mit jelent a honvédségen belül az innováció?

Az innováció a változásról szól. A legnagyobb lehetőséget kapta a Magyar Honvédség a Zrínyi 2026 programmal, hogy modernizáljon. De a modernizáció mellett legalább olyan fontos az innováció is.

Amikor például lecserélünk egy T-72-es harckocsit egy Leopard 2A7-re, az majdnem olyan, mint amikor a harmincéves Moszkvicsból valaki átül egy olyan Teslába, amit Elon Musk még meg sem tervezett.

A Magyar Honvédség a jövő technológiájába fektet, ami óriási dolog a haza védelme szempontjából. A hadviselés elveit is megváltoztatja egy ilyen új, digitális technológia. Ezeket a harckocsikat úgy kell elképzelni, mint páncélozott számítógépeket, amelyek képesek levadászni mindent három kilométeres körzetben – automatikusan. Ilyen technológia üzemeltetéséhez változnia kell a honvédségen belüli oktatásnak és képzésnek is. És itt jön be az innováció. A változás, az adaptáció szükségszerű folyamat egy ilyen fejlesztés következményeként.

Térjünk vissza az MCC vezetőképzésére. Milyen értékek mentén zajlik a képzés?

Óriási lehetőség itt dolgozni, képezni a jövő kulturális és gazdasági elitjét. Nemcsak lehetőség, hanem hatalmas kihívás is, hiszen radikálisan újra kell gondolnunk az egyéni és a szervezeti tanulási folyamatainkat. Astro Teller – Teller Ede unokája -, aki a Google „X részlegének" vezetője, azt mondta: az 1900-as években körülbelül 15 évig tartott, hogy hozzászokjunk egy új technológiához, és ez nem volt gond, mert 25 évig tartott, amíg elterjed az újdonság. Most viszont olyan gyorsan fejlődik a digitális technológia, hogy a ciklusok feleződnek. Most 5-7 év egy technológiai ciklusváltás ideje, és bár az emberek is fejlődnek, mégis 10 év kell, mire hozzászokunk egy-egy újdonsághoz. Lényegében lemaradtunk a technológiai fejlődés ütemétől, és ezért érzünk olykor némi kiszámíthatatlanságot. Astro Teller azt mondja, hogy ha nem tudjuk radikálisan újragondolni az egyéni és szervezeti tanulási folyamatainkat, akkor lemaradunk a globális versenyben. Ez nagy kihívás az oktatás területén. Amikor vezetőképzésről beszélünk, nem szabad csak a menedzsermódszereket tanítani. Nem elég a nettó jelenérték-számítást a diákok kezébe adni, vagy egy üzleti terv megírását megtanítani, ami mechanikus, tervalapú. Arra kell törekedni, hogy olyan problémákkal szembesítsük őket, amik innovatív megoldásokat követelnek, azaz amikre nincs már kész megoldás, hanem nekik kell kitalálniuk, hogyan oldanák meg. A képzés alapértékei pedig a következők: az oktatás velejéig magyar, hiszen itt a Kárpát-medence jövő vezetőgenerációját képezzük, ami óriási felelősség. Az én vezetési filozófiám a szolgáló vezetés. Azért vagyok itt, hogy a hallgatók a lehető legtöbbet fejlődjenek, és olyan környezetet teremtsünk számukra, ahol a lehető legjobban tudnak tanulni, dolgozni. Nekünk itthon van rájuk szükségünk. Itthon kell olyan projekteket biztosítani számukra, ami itt tartja őket, fontos, hogy általuk itthon tudjanak érvényesülni. A másik alapérték az alkalmazott kutatás. Mi, magyarok nagyon jók vagyunk abban, hogy leírjuk az ötleteinket, amit aztán valaki más valóra vált. Szerencsére megvannak a módszertanok arra, hogy az ötleteket a diákok a gyakorlatban is meg tudják valósítani, és ezeket be is hozzuk az oktatásba.

Egyensúlyra törekszünk, mégpedig az elmélet és a gyakorlat egyensúlyára.

Alapvető értékünk a hosszú távú gondolkodás is, és a vezetőképzés sem kétperces feladat. Olyan környezetet teremtünk, amely életre szóló kötődést teremthet a diákoknak az MCC-hez. Lehetőséget adunk nekik, hogy visszajöhessenek oktatni, előadni, kutatni. De természetesen fontos a nemzetközi beágyazottság is. Említettem, hogy az oktatás velejéig magyar, de ettől még nem válhatunk szigetté. Kötődni kell a nemzetközi kutatóhálózatokhoz is. Végezetül pedig szükség van szemléletváltásra is – ez a képzés egyik legfontosabb eleme. Mondok egy példát. 2000-ben láttam egy csodát. Egy francia polinéz sziget – Teahupoo – közelében két hullám találkozását vetítették előre a tudósok. Azt mondták, hogy olyan nagy hullám keletkezik majd a találkozásból, ami tízszer akkora, mint amit valaha egy hullámlovas meglovagolt. Laird Hamilton amerikai szörfös pedig elhatározta, hogy ő bizony meglovagolja ezt a gigantikus hullámot. Mindenki le akarta beszélni róla, hiszen életveszélyes mutatványra készült, ráadásul egy olyan helyen, ahol egy korallzátony volt. Ha nem sikerül, biztos halál vár rá – mondták -, de Laird Hamilton hajthatatlan volt. Egy hasonlattal élve:

valami olyasmire vállalkozott, mintha a hatodik emeletről kiugranánk, hogy függőlegesen szánkázzunk egy vízfalon.

Laird Hamilton mégis meglovagolta azt a hullámot, és ezzel világhírűvé vált, hiszen megtízszerezte azt a teljesítményt, amit a szörfösök valaha nyújtottak. Egy speciális tudatállapotban hajtotta végre ezt a mutatványt, ami egyébként az extrém sportokban nem példa nélküli, és ez az, amit a honvédségen belül a különleges erőknél is megtalálunk. Ezt a fajta tudatállapotot ma már képesek vagyunk tudatosan reprodukálni, anélkül, hogy háborús területre mennénk, vagy leugranánk egy sziklaszirtről. Éppen ezért érdemes kísérletezni, hiszen ebben rejlenek a jobb eredmények. Meg tudjuk valósítani azt, amit Astro Teller mondott: radikálisan változtatunk az oktatáson. Nemcsak egy kicsit tesszük jobbá, hanem olyan elemeket hozunk be, amik a nálunk tanuló fiatalokat behozhatatlan versenyelőnyhöz juttatják. Szeretném kiemelni, hogy természetesen szükség van a tradicionális oktatásra is, ahol az alapozó tantárgyakat megtanulják a diákok. Ez adja meg számukra a kompetenciákat a továbblépéshez. De szükség van a megújulásra és a változásra is ahhoz, hogy a legjobbak közé tartozzanak – és mi a Mathias Corvinus Collegiumban olyan módszereket tervezünk bevezetni, amivel ezt el lehet érni.