Hogyan vegyük fel a megfelelő embereket?

A beosztottak teljesítménye a menedzser felelőssége

Múlt héten egy átfogó statisztika is megerősítette azt, amit eddig is mindenki tudott: a kkv-k rengeteg pénzt és időt pazarolnak el azzal, hogy nem a megfelelő embereket veszik fel vagy léptetik elő a megüresedő pozíciókba. Általános hiba az is, hogy a jó munkaerőt részben hibás- részben pedig meg nem hozott döntések miatt veszítik el a cégek.

Peter Drucker, az amerikai menedzsmentirodalom klasszikusa öt pontban foglalta össze azokat a szempontokat, amik mentén megfelelő humánpolitikai döntéseket lehet hozni. Az alábbiakban ezeket a pontokat mutatjuk be.

Alaposan gondoljuk át a pozíciót

A mai piaci körülmények között kevés dolog számít stabilnak vagy biztosnak, és bár kétségtelen, hogy bizonyos foglalkozások munkaköri leírásai hosszú ideig nem változnak – a római katolikus püspököké például a XIII. század óta változatlan –, ezzel együtt érdemes alaposan végiggondolni, hogy pontosan mi lesz az új munkatárs feladata.

A beosztottak teljesítménye a menedzser felelőssége Forrás: PhotoAlto/Sigrid Olsson

Egy értékesítőkből álló csapatot felépíteni teljesen más típusú munka, mint egy már működő csapatot sikeresen menedzselni. És akkor ott van még az az eset, amikor a csapat létezik ugyan, de a teljesítménye radikális változtatásra szorul. Hiába hívják a pozíciót mindhárom esetben értékesítési vezetőnek, más és más embert kell felvenni ahhoz, hogy a döntés később a várt eredményt hozza.

Legyen megfelelő merítés

Ha az első megfelelő jelöltet felvesszük, azzal a vakszerencsére bízzuk, hogy jó lesz-e a választásunk (segítünk: jó eséllyel nem lesz jó). Természetesen senki nem szeret vég nélkül interjúztatni – és egyetlen vezetőnek sincs ideje rá –, de az ökölszabály, hogy legalább 3-5 formailag megfelelő jelölt közül kell választani ahhoz, hogy a jó embert kiválasszuk.

A megfelelő szempontból vizsgáljuk meg a jelöltet

Nem az az igazi kérdés, hogy egy-egy jelölt mire képes. Csak az számít, hogy mik számítanak az igazi erősségeinek, és ezek az erősségek megegyeznek-e azokkal a képességekkel, amikre nekünk szükségünk van az adott pozícióban.

A sikeres munkatársak természetesen sokat dolgozhatnak azon, hogy felvegyék a harcot a gyengeségeikkel, de az igazi sikerekhez mindenképpen az erősségekre kell építenünk.

Ha ezek az erősségek megfelelőek, akkor minden más felmerülő probléma megoldható. Ha a szükséges erősségek hiányoznak, akkor minden felmerülő megoldás időpocsékolás.

Beszéljünk a jelöltek korábbi munkatársaival

Senki nem tévedhetetlen, amikor az emberekről dönt – pláne, ha a döntését egy vagy néhány formális találkozóra, állásinterjúra alapozza.

A gyakorlat azt igazolja, hogy egy-egy jelöltről akkor jutunk érdemi információhoz, ha legalább 3-4 korábbi főnökével vagy munkatársával felvesszük a kapcsolatot. Minél inkább senior pozícióról van szó, annál gyorsabban és biztosabban térül meg az itt befektetett munka, amikor a kiválasztott kolléga dolgozni kezd.

Időről-időre győződjünk meg róla, hogy a kiválasztott jelölt pontosan tisztában van a pozíciójának a követelményeivel.

Ez az a lépés, amit szinte mindenki elfelejt, pedig a cégen belüli előléptetések esetében szinte mindig itt siklanak félre a dolgok. Drucker szerint egy-egy új kinevezés után 3-4 hónappal meg kell kérni a munkatársakat, hogy gondolják végig: az új pozíciójukban mi a siker titka.

Az ugyanis szinte biztosan teljesen más lesz, mint azok az erősségek, amiknek a kinevezését köszönheti.

Ki ne találkozott volna olyan sikeres mérnökkel, aki – bár a szakmájában mindenki elismerte a szaktudását – mégis csúfosan megbukott, amikor kiemelték csapatvezetőnek? Vagy olyan újságíróval, aki bár a sztorijai verhetetlenek voltak, alkalmatlannak bizonyult a főszerkesztői pozícióra?

„Emberek vagyunk, így természetes, hogy azt gondoljuk magunkban: valamit nyilván jól csináltam, hiszen kineveztek. Most ugyanezt a dolgot kell még jobban vagy még intenzívebben csinálnom, és az új pozícióban is sikeres leszek” – írja Drucker.

Sajnos azonban ez a logika alapjaiban elhibázott.

Az viszont, hogy ezt a – távolról sem intuitív – különbséget tudatosítsa a munkavállalóban, kizárólag a menedzser, vagyis a feljebbvaló felelőssége.

„Ha valakit felveszek vagy áthelyezek egy pozícióba, és ott nem hozza a tőle elvárt teljesítményt, akkor az nem az ő hibája, hanem az enyém” – összegzi Peter Drucker.

Márpedig, amint azt a múlt héten is láthattuk, a menedzserek sokat hibáznak. Talán ha a fentieket figyelembe vennék, akkor a csapatok kialakításánál elkövetett hibák száma is radikálisan csökkenhetne.